不知不觉，已经到了6月份，海内疫情稳定控制，各行各业陆续复工生产。下半年如何调整、增强盈利能力？传统加薪只会维续增加成本，同时内部攀比严用难于平衡。

组织之间协同不力，企业在增加督导气力时导致进一步推高治理成本。2020是所有企业家们很是期待的年份，因为中国另有6%左右的GDP增幅，在挑战中依然蕴藏着无数的时机。我们认为，企业既要关注商业模式，更要关注分配模式。

前者是找市场、做客户，后者是找人才，做机制。没有强大面高效的团队，再好的市场也不是自己的，再多的客户也纷歧定会连续购置我们的产物。

我还认为，企业既要向外谋划，扩渠拓客，更要抓好向内谋划，因为这才是谋划的焦点与本质，没有高意服的人才、高效自动的组织、高驱动力的机制，对外的高投入注定无法拿到相匹配的高产出。无论企业巨细，谋划都是由内面外的，内乱?外难安，内弱外难强。无论如何，2020我们必须迎难而上，通过薪酬绩效厘革，一手主动为员工加薪但不增加成本，一手全力促进人才增值提升组织绩效，杀出困局，实现同创共赢!所以在这一年，如何在困局中找到生机?如何破局而出重建辉煌?一、做好下半年预算：从已往的粗犷式的谋划走向精致化，先做到数据与预算的精致化。对每一笔开支举行预算管控，降低成本率和用度率，尤其是要降低牢固用度率，适合提升变更用度率的占比。

预算是个宝，利润保证好！【传统预算帮不到你，现在是全面预算的时代！】1、传统预算：1）一般都由财政部门完成，或由财政人员统筹、各单元及岗位只是配合；2）接纳的是会计与核算思维，面临的是主要财政指标，例如利润、成本、毛利、用度、投资、回款等；3）财政人员追求的多数是预算的精准度；4）经由核算后产出的是以国家会计准则为基础的会计报表，这份报表并不能充实反映企业的真实谋划状态和运行纪律，分析性的价值比力低，难于越发透彻地洞察企业谋划历程中存在的真实问题。2、全面预算：1）由公司高层主导，财政部门通力配合，各谋划与治理单元全面互助，配合完成的一项事情；2）全面预算的领域笼罩了财政预算，指向一切谋划运动的重要历程与关键结果；3）全面预算面临的谋划思维，不追求预算的精准度，而是以“开源最大化、节省最优化”为宗旨；4）价值导向：预算定锚，激励给力，目的逾越；5）为支持全面预算，接纳的是同一口径的内部谋划报表，它以企业真实的谋划状况为轴线，全面深刻地反映企业真实的谋划状态和纪律，老板与治理层很容易从报表中发现企业存在的焦点问题；6）内报表也是绩效治理的主要数据提供泉源，以完整精准的数据支持量化考核与激励。事业的稳固，离不开连续的机制，高绩效的产出。

现金流再强大，也要管控和使用好每一分钱。细水长流、才气实现基业长青。【企业做预算的目的绝不是为了精准率】以核算为导向的预算追求精准，这是会计思维。

以激励为导向的预算追求开源和节省，这是谋划思维。好比企业预算明年的收入目的8000万元 ，实际完成7999万元，预算告竣率99.99%。如果实际完成1亿元，你能说预算做得欠好吗？又好比预算明年用度支出2000万元，实际支出2001万元，看起来很是精准。

如果在超额完成收入预算的前提下实际支出1900万元，你能说预算有问题吗？其实，这只是两种差别预算的偏向而已。其实我们讲的《预算管控》是偏向后者，着力于谋划思维。

你喜欢哪一种预算效果？二、拿牢固薪酬的治理层，转酿成KSF宽带弹性薪酬模式市场好、企业效益好的时候，牢固人为还未凸显很大的问题，可是员工拿牢固人为注定只是打工者、动力不足、缔造力很低！疫情下：治理层多拿牢固高薪，如果老板想强制减薪，员工不会认可！员工思维： 效益好的时候，钱都是老板赚的，也不给加人为，现在效益欠好了，就想起了给我们减薪了！所以我们建议接纳KSF调适性激励性宽带薪酬：1、牢固薪酬不行了，调试性薪酬是一定趋势！干几多拿几多，多劳多得，少劳少得；激励优秀员工同时，赶走淘汰混日子不努力的员工！2、kSF一一寻找企业与员工利益平衡点。员工追求加薪，企业追求利益，这是一直以来解决不了的矛盾。如何满足二者，KSF就是为你量身订做的。员工每月可以增人为，而且还不增加企业的成本;企业利润即在员工增资时也上升，员工改变了传统看法，变为企业，为老板打工，为自己打工。

3、KSF不做减法，要做加法，因为加人为才是局势所趋。KSF提倡加人为但不能加成本，而是通过促进员工增值消化成本。KSF认为考核第二，激励才是第一，因为没有激励，员工得不到动力，考核就会失去民心。

KSF钻营企业与员工的平衡与利益共赢，形成利益配合体。KSF将目的与预算、薪酬与绩效融为一体，形成一个全绩效的激励系统。

4、KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工缔造超价值：1、将企业目的转化为员工目的；2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到；3、将笼统的职责转化为清晰的价值；4、将对立的利益冲突转化为协作的最大共赢；5、将治理层或团队的责任转化为所有员工的配合责任；6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做。案例：为什么销售司理也开始关注公司利润？拼命干赶不走？该销售司理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平时为了拿到高提成高人为除了销售业绩，其他一律不关注。员工的发展自然更不外会体贴，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。

作为销售司理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，疫情期间，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。那现在，我们可以将销售司理的薪酬方案这样设计：在KSF模式下，他的薪酬分配：牢固薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部门薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在已往一年的数据平均值，或者是老板和员工告竣的共识点），只要到达了平衡点，员工就可以拿到这部门薪酬。如何厘革呢？我们先通过数据分析，从以下指标开始着手：总营业额蛋糕销售额主推品销售额会员卡数量报损率利润额客户差评数伙计保有人数凭据数听说话、效果导向、效果付费的理念，我们做出来的方案：我们凭据企业实际情况，通过岗位价值分析，分析历史数据，面谈店长，和老板店长协商平衡点，做出以下方案：一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点将与公司利益密切相关的的指标与销售司理薪酬相挂钩。

这些指标包罗销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等二、然后设置平衡点（老板认可，员工满足）平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益。平衡点有多种提取方法：1；盈亏平衡点；2历史均值；共识点；同期可比值等。三、最后，凭据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：凭据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：本文所讲的治理模式实操内容及案例，来自《全优绩效》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购置！送独家视频学习资料。

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详细设计方案操作如下：1.门店总营业额：原来店长是拿牢固人为，不会过多关注本店营业额，努力性差总营业额平衡点为：W；关于平衡点的设计，下面有解说全店总营业额每多V元，奖励N元，反之，少发N元；2.蛋糕销售额：蛋糕是高毛利产物，传统的面包都不赚钱，利润的主要泉源：蛋糕的销售决议着利润的几多蛋糕销售额平衡点为：W；关于平衡点的设计，下面有解说蛋糕销售额每多V元，奖励N元，反之，少发N元；3.主推品销售额：较高毛利，未来利润增长的的泉源，不能只靠销售蛋糕，要有较高毛利的新产物不停推出，如果店长拿着牢固薪酬，纵然新产物推出，店长也不会鼎力大举推崇，新产物计划也会不停的流产泡汤，也会极大影响公司未来利润的增长。主推品销售额平衡点为：W；关于平衡点的设计，下面有解说主推品销售额每多V元，奖励N元，反之，少发N元；4.会员卡数量：增强老客户粘性和提升复购重要的工具，许多店都有一批老客户，他们是店里销售额重要组成部门，店长拿着死人为， 客户办不办会员卡和他就没有联系，甚至客户主动要求办卡，店长也不会以为太忙活或者贫苦，要求客户去其他门店管理.....会员卡数量平衡点为：W；关于平衡点的设计，下面有解说会员卡数量每多V元，奖励N元，反之，少发N元；5.报损率：淘汰损耗就是节约利润报损率平衡点为：W；关于平衡点的设计，下面有解说报损率每多V元，奖励N元，反之，少发N元；6.利润额：内部独立核算利润，要降低外送、水电、人工等，员工思想：横竖花的花老板的钱，怎么利便怎么来。而不是：怎么节约怎么来。对企业而言，省下来的都是利润利润额平衡点为：W；关于平衡点的设计，下面有解说利润额每多V元，奖励N元，反之，少发N元；7.客户差评数：淘汰老客户的流失的重要指标，员工服务不到位，客户就会流失到竞争对手那里去了客户差评数平衡点为：W；关于平衡点的设计，下面有解说客户差评数每多V元，奖励N元，反之，少发N元；8.伙计保有人数：人员流动大，缺少主动造就、招聘、带教；店长如果不去治理这块，员工流失没有造就就无法更好的服务客户。

伙计保有人数平衡点为：W；关于平衡点的设计，下面有解说伙计保有人数每多V元，奖励N元，反之，少发N元；案例点评：1、KSF是以员工需求为导向，以激励员工为导向，以平衡点分钱为导向；2、KSF平衡点是平衡企业和员工利益的支点，超出平衡点即分钱，员工今后为自己做；3、KSF不是目的激励，KSF是让员工自己把目的定高，因为目的越高，奖励就越大，员工也希望自己能做到更高的目的。4、KSF让企业老板和员工的利益趋同，员工人为高代表企业绩效高，打破传统员工人为是成本的肩负，最终实现人力资本。实行KSF方案之后，1、店长本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的孝敬。

2、门伙计工流失淘汰，员工努力性大幅增加。3、销售额大幅度增加，员工更有动力加班加点举行产物销售4、员工主动关注人工、水电等问题，淘汰浪费5、越发主动服务客户，办卡数量不停增加6、会主动推广新产物的营销售卖治理者尤其关注团队的营业收入，想尽种种方法缔造业绩；员工培训这一块开始重视起来了，员工越发有归属感；治理者人为增加，事情更有努力性；团队气氛比之前好了，员工之间，治理者与伙计之间关系越发融洽；人员流失率比之前低了10%，部门结构越发稳定。KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，缔造更好的效果，为自己加薪。

对企业而言，员工越发努力事情，缔造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工缔造的超额利润部门给员工加薪，不会增加企业成本。在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明效果导向做的好，做出孝敬高，企业也一起赢利，这就叫共赢。《有话要说》：疫情期间， 努力推行分配与激励机制的厘革，致力于提升人效、激活人才、稳定团队、降本减费：　（1）提升人效：企业人手多但人效低，带来的结果就是，员工收入都不高、企业人力成本很高、内部运营效率低、谋划收益能力差。

所以，中小企业要明白推行“精兵计划”，不停淘汰低效、低能、低愿的人员设置，将有限的资源向焦点人才倾斜。　（2）激活人才：人才是企业谋划的基础，通过培训和造就可以把人手酿成人才，通太过配和激励机制把人手酿成缔造价值的“奋斗者”与缔造企业的“合资人”。所以，我们建议短期激励接纳KSF- 薪酬全绩效模式、PPV- 产值量化薪酬绩效模式，中恒久激励用IOP- 内部事业合资人、POP- 内部项目合资人与PSP- 增值股份激励计划等。

激活人才的目的是让员工为自己干、为效果和目的干、自动自发地干！　（3）稳定团队：首先，要将团队分成三个条理，第一层是焦点层，年流失率要控制在0；第二层是关键层，年流失不能凌驾5%-10%；第三层是普通层，想措施控制在20% 以内。其次，对差别条理、岗位的人员接纳差别的短期+ 中恒久薪酬激励模式。让员工现在能赚到钱、未来可以赚到更多钱。

只有员工收入高了，信心自然就会增强。　（4）降本减费：成本用度是生产投入的须要，也可能是吞食利润的贪吃蛇。所以，降本减费要讲方法，不是简朴粗拙的一刀切，而是一个钱打二十四个结的科学分配。

把钱花到那里，效果就是那里。把钱用到刀刃上，让用度支出更好地服务于谋划扩张和治理细化，实现成本最优、用度更低。

总之，让花出去的每一分钱都有价值。居安思危、居危思变，向内盈利，永续谋划之道也！。

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